Een deel van de mythologie van Silicon Valley is de toegewijde oprichter die het bedrijf naar een blockbuster beursintroductie drijft. In werkelijkheid zijn startups dat wel 16 keer waarschijnlijker verworven te krijgen.
Het is ook niet een uitkomst die vaak wordt besproken.
“Het is een van die dingen waar veel mensen niet echt over praten. In Silicon Valley praten we altijd over beursintroducties”, zegt Naveen Rao, VP AI bij Databricks en tweevoudig oprichter, op het podium van TechCrunch verstoort 2024 op donderdag.
Die stilte kan het moeizame proces voor oprichters nog uitdagender maken. “Ik ben zo blij dat hierover in een panel wordt gesproken als een onderwerp, als een echte weg en een echte uitkomst voor de oprichters, in plaats van de heilige geheimen van zakenbankiers die een deal sluiten”, zei Kamakshi Sivaramakrishnan. hoofd data cleanrooms bij Sneeuwvlok en een tweevoudig oprichter.
“Overnames zijn statistisch gezien waarschijnlijker dan beursintroducties – aantoonbaar succesvoller in veel scenario’s dan beursintroducties – en zeker iets waar oprichters zich mentaal en fysiek op moeten voorbereiden. Het is een uithoudingsreis”, zei ze.
Rao en Sivaramakrishnan bouwden en verkochten elk twee bedrijven: Rao Nervana aan Intel verkocht voor $ 408 miljoen in 2016 en MozaïekML naar Databricks voor $ 1,3 miljard in 2023. Sivaramakrishnan verkocht Ophaalbrug naar LinkedIn voor ongeveer $ 300 miljoen in 2019 en Samooha naar Sneeuwvlok voor $ 183 miljoen.
Beide oprichters zeiden dat ze hun bedrijf niet waren begonnen met de bedoeling ze te verkopen, maar toen de juiste deal met het juiste bedrijf tot stand kwam, was het logisch.
“Persoonlijk ben ik van mening dat je een bedrijf moet opbouwen en proberen daar een echte entiteit van te maken”, zei Rao. “Als er iets gebeurt, prima. Als je probeert het bedrijf te verkopen, zal het altijd die kant op gaan, alsof je altijd te koop bent. En ik denk dat het resultaat nooit zo goed zal zijn.”
“Je hoort al deze verhalen over ‘goede bedrijven worden gekocht, niet verkocht’ en ‘je moet gewoon doorgaan en een oneindig doorzettingsvermogen hebben’”, Dharmesh Thakker, general partner bij Batterij-ondernemingenvertelde het publiek.
“De realiteit is dat de meeste beleggers een paar hits hebben die 100x opleveren en dat ze het fonds betalen. De rest, of je nu een 1x, een 0,5x of een 2x maakt, het maakt eigenlijk niet zoveel uit. Wat we proberen te doen is zeggen: 'Oké, als het geen 50 of 100x gaat worden, laten we dan vroeg in de cyclus een goed thuis voor ze zoeken', voegde hij eraan toe. “Het is veel gemakkelijker om een bedrijf te verkopen als je 10 of 20 miljoen dollar ophaalt en nog steeds een win-winsituatie voor de oprichters en investeerders kunt creëren en het voor elkaar kunt krijgen. Het is lastig als je honderden miljoenen moet binnenhalen en er dan achter komt dat het allemaal niet werkt.”
Om te bepalen wanneer het tijd is om door te zetten en wanneer het tijd is om te verkopen, analyseert Thakker het bedrijf aan de hand van een driepuntenkader.
Eerst analyseert hij het product: is het iets waar klanten dol op zijn en dat ze gebruiken? Als een bedrijf moeite heeft om grip te krijgen op de markt, kan dit een omslag rechtvaardigen, of kan het de moeite waard zijn om geld te verdienen.
Ten tweede kijkt hij naar de verkoop- en verkoopcyclus van het bedrijf. Als het product niet beweegt of als het voor het verkoopteam een uitdaging is om deals te sluiten, kan dat een waarschuwingssignaal zijn.
Ten derde kijkt Thakker naar de balans. Als geld en start- en landingsbaan schaars zijn, is dat een vrij duidelijk signaal dat het misschien tijd is om op zoek te gaan naar een vrijer.
„Ik heb het geluk gehad een investeerder te zijn in MongoDB en Cloudera, Databricks, Confluent, Gong en vele anderen, waar we elke keer dat we een overnameaanbod hadden, naar het raamwerk keken en zeiden: zijn deze drie dingen waar?“ Als het antwoord ja was, moedigde het Battery-team de startup aan om onafhankelijk te blijven.
Af en toe hadden de oprichters een moment nodig om zich te ‘opfrissen’ en ‘revitaliseren’, voegde hij eraan toe. “In vrijwel alle gevallen was de uiteindelijke uitkomst een stuk beter dan de verkoop van het bedrijf.”
Maar dat is niet altijd het geval. Als twee van de drie items in het raamwerk van Thakker niet positief zijn, is het de moeite waard om te heroverwegen. Misschien hebben klanten het product gekocht, maar gebruiken ze het niet. Of misschien past het wel goed, maar verkoopt het niet goed. In beide gevallen kan het bedrijf het blijven proberen, maar het zal daarbij veel geld verbranden. “In die gevallen moet je veel ruimdenkender zijn, en hoe eerder je het doet, hoe beter je af bent”, zei Thakker.
Als het tijd is om te verkopen, moedigt Thakker de oprichters aan om over een deal te onderhandelen die niet alleen eerlijk is voor de oprichters en investeerders, maar ook voor hun werknemers. “Laten we het goede doen voor de werknemers”, zei hij. “Vaak is een groot onderdeel van de overname een retentiepakket voor alle medewerkers. En als je dat goed doet, komen onvermijdelijk veel van die werknemers terug, starten een bedrijf en je financiert ze voor de tweede en de derde keer. En de tweede en de derde keer zijn er veel betere resultaten.”
