De nieuwe CEO van Hitachi, Toshiaki Tokunaga, die maandag werd aangekondigd, wordt geconfronteerd met hoge verwachtingen en de uitdaging om een vaandeldrager voor de Japanse productiesector, waarvan de aandelen de afgelopen twee jaar in waarde zijn verdrievoudigd, verder te internationaliseren.
Vijftien jaar geleden was Hitachi op de markt rand van faillissement na het grootste verlies ooit voor een Japanse fabrikant van 8 miljard dollar. Het was een symbool geworden van de vermoeide en logge industriële conglomeraten van de Aziatische economie.
Maar het 114 jaar oude voorbeeld van de tien jaar durende hervormingen van het Japanse bedrijfsleven heeft zich hersteld door zichzelf sinds 2009 te transformeren in een leverancier van industriële software en hardware. Het land heeft de vruchten geplukt van de hausse op het gebied van kunstmatige intelligentie en schone energie en heeft zichzelf naar de behoort tot de top vijf van meest waardevolle bedrijven van het land, vóór SoftBank Group, Nintendo en Honda.
“Hitachi was vroeger een in moeilijkheden verkerende hardwarefabrikant. . . het is nu veranderd in een groeiaandeel. Het is niet langer een waardeaandeel. Nu is het ieders favoriet”, zegt Masakazu Takeda, portefeuillemanager bij Sparx Asset Management, een Hitachi-investeerder. De uitdaging is nu “of het kan voldoen aan de hype en verwachtingen van de markt”, voegde hij eraan toe.
De prestaties van Hitachi onderstrepen uiteenlopende paden en lotgevallen voor de eens zo dominante elektronische groepen in Japan, waaronder Sony, Panasonic en Toshiba. Ze hebben het allemaal geprobeerd zichzelf opnieuw uitvinden nadat het land het leiderschap op het gebied van halfgeleider- en elektronicaproductie had afgestaan aan rivalen in het buitenland.
Ooit bekend als producent van alles, van wasmachines tot chips, is Hitachi afgeslankt, met een primaire focus op het digitaliseren van infrastructuur en elektriciteitsnetwerken.
“Investeerders zijn ervan overtuigd dat de structurele hervormingen bij Hitachi reëel zijn”, zei voorzitter Toshiaki Higashihara in een recent FT-interview in Tokio. “Vervolgens moeten we dit naar een hoger niveau tillen.”
Tokunaga, die in de afgelopen 34 jaar door de gelederen van de IT-divisie is gestegen en wiens vader in een Hitachi-fabriek werkte, zal de 68-jarige Keiji Kojima vervangen en verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van een groeistrategie die gericht is op de digitale activiteiten.
De 57-jarige bezit voor 8,2 miljoen dollar aan Hitachi-aandelen, een positie die hartelijk wordt goedgekeurd door beleggers die graag zien dat meer leidinggevenden op de Tokyo Stock Exchange via aandelenbezit hun belangen op één lijn brengen.
Hitachi is van meer dan 1.000 geconsolideerde dochterondernemingen in 2015 naar 614 momenteel gegaan. Tweeëntwintig daarvan waren in 2008 afzonderlijk genoteerd aan de Tokyo Stock Exchange; nu zijn er geen. Niet-overeenkomende divisies, van chemicaliën tot bouwmachines, werden op pijnlijke wijze verkocht voor ¥3,3 biljoen ($19,5 miljard).
De opbrengsten werden gebruikt om het leeuwendeel van de elektriciteitsnetwerkactiviteiten van het Zwitserse ABB te kopen voor 6,8 miljard dollar in 2020 en de Amerikaanse softwareleverancier GlobalLogic voor 9,6 miljard dollar een jaar later.
Van buitenaf ziet Hitachi er nog steeds uit als een uitgestrekt conglomeraat, verspreid over de treininfrastructuur, elektriciteitsnetwerken en fabrieksautomatisering. Maar investeerders zijn ervan overtuigd dat het met succes de silo’s van conglomeraten heeft doorbroken, door IT en datawetenschap toe te passen om zoiets als een managementconsultant voor nutsbedrijven, fabrikanten en spoorwegexploitanten te worden.
Er wordt voorspeld dat de nettowinst dit jaar de 600 miljard yen zal bereiken, meer dan het dubbele van het gemiddelde in de tien jaar tot 2020, ook al zijn de inkomsten gelijk gebleven.
Een van de sleutels tot het succes van Hitachi, mogelijk gemaakt door de herziening van het bestuur en de cultuur, is Lumada, een divisie die zijn datawetenschapsdiensten voor infrastructuurbeheerders afrondt. Het zal dit jaar 41 procent van de kerninkomsten uitmaken, ondanks dat het pas in 2016 werd opgericht.
Pelham Smithers, een onafhankelijke analist, zei dat de ommekeer van Hitachi “opmerkelijk” was geweest, maar dat de veranderingen verder gingen dan het “pellen van de ui” door divisies te verkopen, waarbij Lumada werd ontwikkeld zodat het data-analyse naar traditioneel analoge domeinen kon brengen.
“Tesla en Microsoft hebben het genereren van inkomsten met data gepromoot. Hitachi is het schoolvoorbeeld van deze aanpak in Japan”, zei hij, eraan toevoegend dat het bedrijf “op dit moment misschien wel de grootste AI-onderneming in Japan heeft”, verwijzend naar de groeiende capaciteiten van Lumada.
Ryo Harada, analist bij Goldman Sachs, is het daarmee eens en zegt dat de kans enorm is om AI toe te passen in domeinen waar de Amerikaanse grote technologiegroepen geen echte expertise hebben. “Het meest populaire gebruik van AI zijn zoekmachines, maar de volgende grens zijn industriële gebieden”, zei hij.
Aan de basis van dit alles liggen de enorme uitgaven die plaatsvinden aan datacenters en elektriciteitsnetwerken als gevolg van de verschuiving naar AI en schonere energie. Collega’s als Schneider Electric en Siemens hebben ook geprofiteerd van de roep van investeerders om ‘pick-and-shovel’-bedrijven die helpen bij het bouwen en exploiteren van AI- en energie-infrastructuur.
Als voorbeeld van de onrust is Higashihara in discussie over de rol die het bedrijf zal spelen in het omgaan met een toename van 50 procent in het Japanse energieverbruik in 2050 als gevolg van AI en datacenters – een grimmige ommekeer ten opzichte van de voorspellingen voor een afnemende vraag naarmate de bevolking krimpt.
“Als we de opwekking van kernenergie buiten beschouwing laten, geloof ik niet dat er in Japan duurzame energievoorziening zal zijn”, zei hij, eraan toevoegend dat Tokio zich moest verplichten nieuwe centrales te bouwen.
De nieuwe CEO zal een voorzitter krijgen die wil dat de kernactiviteiten worden uitgebreid door middel van generatieve AI en dat hij zijn bestaande middelen en financiële vuurkracht zal gebruiken om nieuwe bedrijfslijnen op te bouwen, zoals kankerbehandeling en energiebesparing voor datacenters.
“We bevinden ons in een financiële positie waarin we weer een grote deal kunnen doen”, aldus Higashihara. “Om bedrijven op te zetten in nieuwe sectoren, zoals energiebesparing voor datacenters of de gezondheidszorg, kunnen er momenten zijn waarop we willen dat ondernemingen of bedrijven een grote basis vormen. Om tijd te besparen, zouden we nadenken over fusies en overnames.”
Maar sommige beleggers zijn voorzichtig geworden nu de Hitachi-aandelen dramatisch zijn gestegen. Het bedrijf wordt nog steeds blootgesteld aan vertragingen en kostenoverschrijdingen die technische projecten in de weg staan, zeggen ze. De toenemende orderachterstanden voor stroomtransformatoren en treinwagons hebben onzekerheid veroorzaakt over de toekomstige kosten als de apparatuur jaren later wordt gebouwd.
Het bedrijf moet nog steeds bewijzen dat het zijn datacentrische bedrijfsmodel buiten Japan kan realiseren en de trend kan doorbreken van Japanse IT-bedrijven die moeite hebben om binnenlands succes te vertalen in buitenlandse expansie.
“De grootste uitdaging is hoe ze in het buitenland groeien”, zegt Damian Thong, analist bij Macquarie, waarbij hij aanhaalt hoe de Japanse IT-markt totaal anders was dan die in andere landen.
Ondanks de bestuurshervormingen van Hitachi, waarbij de meerderheid van de werknemers buiten Japan zit en 62 procent van de inkomsten uit het buitenland komt, zei Higashihara dat de benoeming van een eerste niet-Japanse CEO – zoals anderen, van Nissan en Olympus tot Takeda, in verschillende mate hebben gedaan van succes – bleef uitgesloten.
“Hitachi is nog steeds een Japans bedrijf. We hebben nog steeds een diepe relatie met de Japanse overheid en de financiële wereld”, zei hij. “Als we een echt mondiaal (bedrijf) worden . . . dan denk ik dat een niet-Japanner de topbaan kan vervullen. Maar dat duurt nog enkele jaren.”
